Les valeurs peuvent-elles véritablement jouir de crédibilité au sein d’une organisation ?
17.03.2021 par Vanessa Wirth
Une valeur est une croyance qui structure l’identité d’une personne ou la culture d’une organisation. Au niveau personnel, une valeur est la traduction de notre représentation du monde, de nos besoins et de nos croyances, nous impactant affectivement que l’on en ait conscience ou non. Les valeurs sont ce qui nous anime, ce qui nous guide, ce qui nous met en mouvement. Au niveau collectif, il existe des valeurs dites universelles qui sont des valeurs partagées socialement (cf les travaux de Schwartz) et transposables dans le milieu professionnel. C’est alors ce par quoi un individu est digne d’estime et de reconnaissance sur au sein d’un groupe qui partage les mêmes valeurs. En ce sens, les valeurs d’une organisation sont supposées être l’expression consciente de la culture d’entreprise et déterminer les normes comportementales attendues. Finalement, elles produisent la vision et le sens. Ce cercle vertueux est un outil puissant de motivation individuelle et collective. Pour autant, les valeurs sont souvent difficilement crédibles au sein d’une organisation ; faut-il s’en contenter, y renoncer, les repenser ?
Il n’est pas rare que certaines valeurs d’une organisation ne soient pas intégrées ou ne résonnent pas positivement pour des collaborateurs-trices, générant des conflits, du cynisme ou de l’indifférence. Les raisons sont multiples : valeurs implicites, valeurs antagonistes entre elles ou par rapport à soi, valeurs imposées, valeurs non vécues, valeurs irréalistes dans le contexte, etc. Pourtant, ce n’est pas parce qu’il y a beaucoup d’exemples qui ne fonctionnent pas au niveau du système de valeurs d’une organisation, qu’il faut en déduire que les valeurs n’y ont tout simplement pas leur place. Commençons par évoquer le lien qu’il y a entre valeurs individuelles et collectives. Puis, nous exposerons certains facteurs qui mettent à mal les valeurs d’entreprise. Enfin, en écho et de manière synthétique, vous trouverez des clés pour que les valeurs puissent jouer pleinement leur rôle motivationnel et fédérateur au sein d’une organisation.
Principale difficulté : coexistence de valeurs individuelles et collectives
Le lien entre les valeurs personnelles et collectives est complexe car il met en jeu une réflexion à différents niveaux. Au plan personnel, l’alignement souhaitable entre ses valeurs (cœur), ses convictions (tête), ses sentiments (corps) et ses comportements (actions) est une recherche d’équilibre qui une fois trouvé donne de l’énergie et de la motivation. Mais cet équilibre nécessite une conscience de soi et de se renouveler sans cesse. Les valeurs de l’organisation impliquent également la compréhension, la conscience, de ce qui est recherché que cela soit en termes d’image, de fonctionnement, de résultats ou de rapports de travail. A travers elles, les collaborateurs-trices définissent ce qui a de l’importance. Il est donc utile de s’interroger collectivement sur le sens des valeurs existantes, si elles sont réalistes, crédibles et appliquées, si elles sont congruentes ou antagonistes et enfin en quoi chacun-e peut s’y reconnaître.
Autres difficultés malmenant les valeurs dans les organisations
La construction du système de valeur est difficile si elle ne recouvre pas les réalités de la culture d’entreprise. La culture d’entreprise repose sur des croyances invisibles, des acquis d’entant, des comportements implicites ou explicites et des symboles. On ne peut pas imposer des valeurs allant à l’encontre de croyances. Si quelqu’un pense qu’un-e salarié-e est payé-e pour ce qu’on lui demande de faire, on ne peut pas développer des valeurs en dehors de ce cadre. De même, promouvoir des valeurs sans se préoccuper de vérifier que les éléments symboliques de la culture d’entreprise tels que l’aménagement des espaces de travail, les rituels annuels, etc. sont en adéquation risquent de décrédibiliser la démarche.
Les valeurs sont parfois déconnectées de la stratégie et des objectifs, voire antagonistes. C’est négliger le fait que les valeurs renforcent le sens que l’on donne à ses missions et à ses actions. Promouvoir une valeur de durabilité à l’interne se traduisant par exemple par le 0 papier tout en recevant des fonds d’industries polluantes n’est pas congruent. Dans ce cas, le risque est que les membres de l’organisation aient de la difficulté à se projeter, à adhérer et à s’engager.
Lorsque la transgression des valeurs est tolérée par le management, les valeurs bafouées sans que rien ne se passe sont mises à mal. En effet comment respecter un-e supérieur-e qui ne fait pas respecter les valeurs promues que ce soit en raison de ses croyances (penser par exemple que licencier quelqu’un est mal) ou parce qu’elle ou il préfère ne pas faire de vague. Il arrive même que des personnes qui ne respectent pas les valeurs affichées bénéficient de promotion. Cela est très dommageable à moyen terme car ce sont des comportements inadéquats qui font des dégâts au sein des équipes.
Aussi, il n’est pas rare que des managers profitent de leur position hiérarchique pour se soustraire aux valeurs, parfois de par leur comportement (ne pas venir au bureau alors qu’on promeut la coopération, ne pas remercier alors qu’on promeut la bienveillance, etc.) parfois de manière symbolique (avoir son bureau à part alors qu’on promeut la proximité).
Recommandations
- Ouvrir davantage le dialogue et le débat avec les équipes, faire participer les collaborateurs-trices à une réflexion sur le sens des valeurs
- Identifier, nommer, définir les valeurs collectivement
- Prendre conscience des croyances internes au sujet des comportements humains
- Se préoccuper des éléments symboliques de la culture d’entreprise
- Garantir la cohérence entre les valeurs et l’ensemble de la gouvernance (vision, missions, processus)
- Offrir des canaux de communication interne garantissant le droit à l’expression
- Recadrer les comportements systématiques qui ne sont pas alignés aux valeurs promues
- Être conscient, en tant que manager, du système de valeurs, le questionner et l’incarner